زورگویی در محل کار

پرخاشگری و رفتار خشونت آمیز

بیست سال تحقیق در مورد زورگویی در محل کار: بررسی سوابق  و  نتایج ناشی از زورگویی در محل کار

نوشته :

 الکریم سام نانی – پاربودیال سینگ

دانشکده منابع انسانی، دانشگاه یورک ، تورنتو،کانادا

ترجمه :

 ابراهیم علیلویی دولت آباد – دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی-تولید

دانشکده مدیریت صنعتی ، دانشگاه آزاد – واحد کرج

استاد راهنما :

دکتر زهره موسوی کاشی

تابستان 1393

محتویات

عنوان	شماره صفحه ترجمه	شماره صفحه مجله
چکیده	2
کلید واژه	2
1-  مقدمه	3	582
2- زورگویی در محل کار	4	582
2-1- تعریف و ویژگی های	4	583
3- زورگویی درمحل کار: سوابق  و نتایج	7	582
3-1- سوابق و نتایج در سطح فردی	7	583
3-1-1-  هدف	7	583
3-1-2- مرتکب زورگویی (مجرم)	10	583
3-2- سوابق و نتایج در سطح گروه	12	584
3-2-1-سوابق در سطح گروه	15	584
3-2-2- نتایج سطح گروه	14	584
3-3- سوابق و نتایج در سطح سازمانی	14	584
3-3-1- سوابق در سطح سازمانی	15	584
3-3-2- نتایج سطح سازمانی	20	586
3-4- سوابق و نتایج  در سطح اجتماعی	20	586
3-4-1 فرهنگ ملی	20	586
3-4-2- نتایج سطح اجتماعی	22	586
4-  زورگویی در محل کار - یک مدل مفهومی	22	586
5- مباحثه	23	587
5-1- راه برای تحقیقات آینده	23	587
5-2- سهم پژوهش	24	587
6- نتیجه گیری	27	588
منابع	28	588

چکیده

تحقیقات در مورد زورگویی در محل کار، که در بیست سال گذشته در نظر گرفته شده است ، به طور قابل توجهی نسبت به این مدت زمان ، افزایش یافته است.  ما یک بررسی گسترده از ادبیات موجود تهیه کردیم که بر روی پیشینه  و  نتایج ناشی از زورگویی در محل کار تمرکزدارد . بررسی ادبیات موجود را طوری سازماندهی کردیم که این سطح از تجزیه و تحلیل اجازه می دهد تا ما زورگویی در محل کار را در سطوح بزرگ نیز درک کنیم ، و به طور همزمان شناسایی آن را در پژوهش های پراکنده شده ، بررسی کنیم. سپس ما یک مدل مفهومی را بر اساس بررسی هایی که شبیه به یافته های نظری و تجربی نمایش داده می‌شود، توسعه دادیم که  موجز و کوتاه است. بر اساس این بررسی ها و مدل مفهومی ، ما تعدادی از راه های کلیدی برای تحقیقات آینده را شناسایی و مشخص کردیم که به توسعه ادبیات موجود در مورد زورگویی در محل کار،کمک خواهد کرد.

کلید واژه ها:

زورگویی در محل کار

بررسی زورگویی

سوابق زورگویی

نتایج زورگویی

هجوم آوردن(هجمه)

پرخاشگری در محل کار

1-   مقدمه

در طول دو دهه گذشته، زورگویی در محل کار به عرصه مهمی  برای پژوهش در مطالعات مدیریت تبدیل شده است. در حالی که برخی محققان اظهار کرده اند زورگویی محل کار فقط 10٪رواج دارد و آن را مورد توجه قرار داده‌اند (اینارسن، هوئل، زاپف، و کوپر، 2011) برخی از مطالعات نشان داده است که نزدیک به 95 درصد از کارکنان در طی یک دوره 5 ساله درمحل کار در معرض رفتار زورگویی قرار می‌گیرند (فاکس و استالورس،2005 ) علاوه بر این، اشکال خشونت درمحل کار، ازقبیل زورگویی ، موجب بروز عواقب قابل توجهی در سطوح مختلف از جمله فردی، گروهی و سازمانی می‌شود.( کورتینا، 2008 ) با گذشت بیش از 20 سال از اولین پژوهش مختص زورگویی در محل کار ( لیمان ، 1990) ، ادبیات این موضوع  به طور قابل توجهی رشد کرده است و ادبیات موجود به اندازه کافی گواه یک بررسی جامع است .

پژوهشگران سه عامل مهم را بررسی کرده‌اند: شیوع، سوابق، و نتایج . نرخ شیوع بین المللی متفاوت است. در ایالات متحده، محققان میزان شیوع نزدیک به 50٪ را گزارش کرده‌اند  (لاتگن- سندویک ، تریسی، و آلبرتس،2007 ) ، در حالی که در اروپا محققان به طور معمول میزان شیوع 5 تا 10 درصد را گزارش کرده‌اند ( اینارسن و همکاران 2011). با این وجود، محققان زورگویی در محل کار را به عنوان یک پدیده جهان شمول و یک مسئله مهم برای مدیران شناسایی کرده‌اند که در سراسر جهان به آن رسیدگی شود. ( اینارسن و همکاران  2011 ; لاتگن- سندویک و همکاران،2007  ).  علاوه بر این، محققان با تمرکز بر سابقه زورگویی ، عمدتا وضع متغیر هایی مانند شخصیت( کوین ، چونگ ،سیین و راندال 2000 ; گلازو ، ماتیسن ، نیلسن و اینارسن 2007 ; پرسون و همکاران 2009 ) و متغیرهای جمعیت شناختی نظیر سن، جنس، و نژاد را بررسی میکنند ( فاکس و استالورس2005 ; لوئیس و گان، 2007)در سطوح دیگر، محققان همچنین تاثیر نفوذ استقلال تیمی ( آرتور 2011 )، رهبری (هوئل ، گلازو، هتلند، کوپر، و اینارسن، 2010)، جو اخلاقی ( بولوتلار و اونلار اوز، 2009) و فرهنگ ملی ( لوح، رستابوگ، و زاگنس زیک، 2010 ) را مورد تحقیق قرار داده‌اند.

به منظور سازماندهی بررسی ادبیات موضوع،  ما بر روی کار تجربی و نظری موجود مطابق با سطح تجزیه و تحلیل تمرکز کردیم .در هر سطح از تجزیه و تحلیل، ما ساختارهای کلیدی را که به زورگویی در محل کار مرتبط شده است مورد بحث قرار دادیم. بیشتر به طور خاص، ما سوابق و پیامدهای مرتبط با زورگویی در هر سطح را مورد بحث قرار دادیم . بررسی به طور خاص با تمرکز بر زورگویی در محل کار با این عمق، در یک مقاله منتشر نشده است. ما باور داریم که این مقاله می تواند هم به عنوان یک بررسی جامع از ادبیات موجود باشد و هم انگیزه‌ای برای تحقیقات آینده بر اساس شکاف‌های شناخته شده، باشد .

در این مقاله، ما یک بررسی بر اساس سطح ادبیات موجود در مورد زورگویی در محل کار ،از جمله فردی، گروهی، سازمانی و سطوح اجتماعی معرفی می کنیم. ما در درجه اول بر سوابق و عواقب ناشی از زورگویی در این سطح تمرکز می کنیم. دوم، ما یک مدل مفهومی را که توسعه یافته تا منعکس کننده بررسی ما بر اساس سطوح باشد ،را معرفی می کنیم. سوم، شناسایی و بحث ما در مورد نقاطی برای تحقیقات آینده است که ادبیات زورگویی در محل کار را ساخته و گسترش خواهد داد. چهارم، نتیجه گیری ما از سهم مقاله خودمان در مورد بحث است.

2-   زورگویی در محل کار

2-1-  تعریف و ویژگی ها

در حالی که برخی از مطالعات،تنها با استناد کردن به اهداف و بدون استفاده و یا ارائه یک تعریف ، نشان می دهند که آیا اهداف زورگویی را تجربه کرده اند یا نه (به عنوان مثال، لایفوگه و دیوی، 2001). محققان دیگر (به عنوان مثال، لاتگن- سندویک و همکاران، 2007 ; زاپف و اینارسن، 2011) که عموما از تعریف زیر برای زورگویی در محل کار استفاده می کنند :

زورگویی در کار به معنی اذیت کردن، رنجاندن ، محروم کردن یک نفر از لحاظ اجتماعی و یا اثر گذاری منفی بر وظایف کاری افراد، است .براین اساس، اصطلاح زورگویی ( یا هجمه ) برای یک فعالیت خاص، تعامل و یا فرایندی که بارها و بارها و به طور منظم (به عنوان مثال هفتگی) و در طی یک دوره از زمان (به عنوان مثال حدود شش ماه) رخ می دهد، بکار گرفته می شود. زورگویی یک فرایند تشدید یافته دوره ای است که در آن فرد در نهایت با یک موقعیت پست مواجه شده، و هدفی برای اعمال اجتماعی منفی سیستماتیک (اینارسن ، هوئل، زاپف، و کوپر، 2003، ص 15) می شود.

از طریق این تعریف، چهار ویژگی گسترده برای تعریف زورگویی در محل کار استخراج می شود. این ویژگی ها شامل تکرار، تدوام، خصومت و عدم تعادل قدرت ( اینارسن و همکاران، 2011؛ مانکس و همکاران، 2009 ) تکرار اشاره دارد به تعداد رفتارهای منفی که در هفته به نمایش گذاشته شده است. محققان در مورد اینکه آیا حداقل تعداد اعمال باید یک یا دو بار در هفته  باشد، اختلاف نظر دارند (اینارسن و همکاران،2011  )، تداوم اشاره دارد به طول مدت زمانی که رفتارهای منفی را تجربه می کنند. همانطور که در تکرار ، محققان در مورد اینکه حداقل مدت قرار گرفتن در معرض اعمال منفی باید شش یا دوازده ماه باشد  (اینارسن و همکاران، 2011  )نیز اختلاف نظر دارند. خصومت اشاره به زمینه منفی رفتار دارد. در نهایت، عدم تعادل قدرت به اختلاف در قدرت درک شده بین هدف و مرتکب زورگویی اشاره دارد. این قدرت می تواند شکل های ( به عنوان مثال مادی ، گروه های اجتماعی همکار ) مختلف بگیرد. در نتیجه، تنها به سلسله مراتب قدرت محدود نمی شود ( کاوی، نیلور، رایورس، اسمیت، و پریرا، 2002 )

اولین مطالعه در مورد زورگویی در محل کار بیش از بیست سال پیش، توسط لیمان هاینز در سال 1990 منتشر شد. در این مطالعه، لیمان (1990) به این رسید که رفتار زورگویانه که او در زمین بازی تحقیق کرده مشابه چیزی بود که در محل کار ظاهر می شد.( اینارسن، راکنز، و ماتیسن 1994) پس از آن زورگویی در محل کار را در نروژ بررسی کردند و دریافتند که زورگویی واقعا یک پدیده رایج در سازمان‌ها است. شاخص مشترکی که در حال حاضر برای اندازه گیری زورگویی در محل کار مورد استفاده قرار می‌گیرد (به عنوان مثال، NAQ - اینارسن و همکاران، 1994، WB-C - فاکس و استالورس، 2005) شامل تعدادی از آیتم ها فهرست شده از رفتارهای منفی است که یک کارمند ممکن است در محل کار تجربه کند. این رفتارها به فعالیت های دقیق و ماهرانه از قبیل شایعه سازی، شوخی های شخصی، دریغ داشتن اطلاعات حساس و طردکردن (به عنوان مثال، قهر کردن،دادن تدابیر سکوت) و به اعمال آشکار، مانند توهین و ناسزا، اخراج کردن کردن یک نفراز کار، و خشونت دسته بندی شده‌اند. همچنین رفتار در فعالیتهای مربوط به روابط کاری از قبیل حجم کار زیاد ، نارضایتی شغلی ، و پیگیری زیاد از کار و به اشکال روابط شخصی از قبیل تحقیر کردن ، شوخی‌های شخصی و پرخاشگری دسته بندی می‌شوند . هنگامی که یک مخاطب (پاسخگو به پرسشنامه ) اشاره می‌کند که او یکبار یا به دفعات این رفتارها را به صورت مکرر و مداوم تجربه کرده است ، محققان می توانند نتیجه بگیرند که وی یک هدف برای زورگویی است (بایلین، دی کوپر، و دی وایت، 2011 است. بولوتلار و اونلر اونس، 2009؛ فاکس و استالورس، 2010).

تمرکز ما به طور خاص بر روی سوابق و پیامدهای ناشی از زورگویی در محل کار است زیرا ما بر این باور هستیم که زورگویی در محل کار متمایز از سایر ساختارهای مبتنی بر قربانی بوده و مبنای آن یک روش معناداری است (تپر و هنله، 2011) . برای مثال ، تعریف زورگویی در محل کار نیاز به فعالیت های منفی دارد که تکراری (در هفته یک یا دو بار) و مداوم می باشد (به مدت شش تا دوازده ماه). الزامات این تعریف نشان می دهد که زورگویی یک پدیده منظم و مداوم است که متمایل به داشتن یک مفهوم روان‌شناختی است،  غیر از فعالیت‌هایی مانند خشونت و پرخاشگری که فقط یکبار انجام می‌گیرد. (فاکس و استالورس، 2010) علاوه بر این، هنگامی‌که سرپرستی دشنام می‌دهد شامل بدرفتاری رو به پایین عمودی می‌شود. (تپر، 2007)، زورگویی در محل کار شامل بدرفتاری است که می تواند به یکی از اشکال زیر رخ دهد: 1) از سرپرست به زیردست، 2) از زیردست به سرپرست، 3) بین همکاران، و 4) از مشتری به کارکنان (فاکس و استالورس، 2005). زورگویی در محل کار درجه بندی می‌شوند از ماهرانه تا بسیار اشکار و واضح که رفتار زورگویانه ماهرانه شایع تر است   (آرتور، 2011، فاکس و استالورس، 2005). در مقابل، خشونت و پرخاشگری برای تشخیص دیگران ،آشکارتر هستند(نیومن و بارون، 1998). بنابراین، ما با تپر و هنله (2011) در بحث‌های اخیر موافق هستیم که شکل‌هایی از بدرفتاری محیط کار مثل زورگویی در محل کار به اندازه کافی مشخص و معنی دار هستند که به طور جداگانه مورد بحث قرار گیرند.

3-   زورگویی در محل کار: سوابق و پیامدها
3-1-  سوابق و پیامد‌های سطح فردی

در سطح فردی، بسیاری از خواص و ویژگی ها با حضور زورگویی در محل کار همراه شده است (آکینو و تاوو، 2009؛  بی جوکوئیست ، اوسترمن، و جلت-بک، 1994؛ هوئل، راینر، و کوپر، 1999). بر اساس یک بررسی وسیع بر روی ادبیات موجود زورگویی در محل کار ، عواملی را  که به لحاظ تئوری یا تجربی با زورگویی در محل کار مرتبط بوده است را شناسایی کردیم. اول، ما بر روی سوابق و پیامدهای مرتبط با هدف تمرکز کردیم. دوم، درموردکسانی بحث می‌کنیم که با فردی که مجرم است در ارتباط هستند.

3-1-1- هدف

محققان بررسی سوابق هدف، تمایل به تهیه گزارش ترکیبی از یافته ها دارند. یک ساختار کلیدی برای محققانی که به یافته‌های مغایر در رابطه با زورگویی محل کار دست پیدا کرده اند، شخصیت است. برای شرح و توضیح دادن، پرسون و همکاران( 2009) دریافتند که اهداف دارای سطح بالاتری از اختلالات روانی و برون گرایی (مخصوصا رفتار تکانشی) هستند. گلازو و همکاران (2007) به طور مشابه دریافتند که اهداف سطحی بالاتری از اختلالات روانی دارند. با این حال، گزارش دادند که اهداف همچنین در سطح پایین‌تری از برونگرایی، سازگاری و وظیفه شناسی قراردارند. از دیدگاه نظری، این یافته ها پشتیبانی می شود. برای توضیح بیشتر، کارکنانی که دارای درونگرایی پایینی هستند ،کمتر اثر می‌پذیرند و بعید است که رفتار منفی را تلافی کنند (گلدبرگ،1990 ). و تمایل دارند که بعنوان افراد آسیب‌پذیر از مجرمان بالقوه، دیده شوند. در مقابل، کارکنانی که سازگاری سطح پایینی دارند ممکن است مورد زورگویی واقع شوند زیرا میلی برای سازش با دیگران ندارند. بالاخره، کارکنانی که وظیفه شناسی کمتری دارند ملاحضه می‌شوند بوسیله دیگران و  احتمال کمتری هست برای توجه کردن و تصدیق اینکه زورگویی مخصوصا شکل ظریف آن رخ‌داده باشد.  این گرایشی است برای ساختن اهدافی با وظیفه شناسی کم که از زورگویی آسیب ببینند.

جالب توجه اینکه، گلازو و همکاران. (2007) دو گروه مجزا از اهداف را پیدا کردند، که آنها را به این سئوال هدایت می کرد که اهداف ( کسانیکه مورد زورگویی واقع شده اند) چه مشخصات شخصیتی عمومی دارند؟ علاوه بر این، مطالعات قبلی که توسط کوئن و همکارانش انجام شده (به عنوان مثال، کوئن و همکاران، 2000، 2003)، نتایج متناقضی در رابطه با برونگرایی و وظیفه شناسی گزارش کرده بود. با این حال، کوئن و همکاران. (2003) دریافته بودند که که اهداف در مقایسه با غیره (غیر اهداف) از ثبات عاطفی پایین تری برخوردارند. از این رو، در حالی که محققان به نتایج متناقضی دست یافته اند که با ویژگی های شخصیت (به عنوان مثال، برون گرایی، وظیفه شناسی ، و سازگاری) در ارتباط است ، با این حال یک دست‌آورد ثابت شده وجود دارد که اهداف به سطح بالاتری از اختلالات روانی دچارند.

توضیح دیگری برای یافته های متناقض این است که می توان آنها را به انواع مختلف از اهداف نسبت داد. مثلا، آکینو و لامرتز (2004) و زاپف و اینارسن (2011) اشاره کردند که دو نوع هدف وجود دارد: آسیب پذیر و تحریک پذیر. بنابراین، برون‌گراها در اغلب موارد ممکن است در گروه نوع تحریک پذیر قرار گیرند در حالی که افراد درونگرا ممکن است در گروه نوع آسیب پذیر قرار بگیرند. به طور مشابه، کارکنانی که سازگاری کمتری دارند اغلب ممکن است در نوع تحریک پذیر قرار گیرند در حالی که کارکنانی که سازگاری بیشتری دارند ممکن است تمایل داشته باشند که در گروه آسیب پذیر قرار بگیرند. این توضیح در مورد یافته ها آمیخته داده شده است که در ادبیات موجود، مورد بحث قرار نگرفته است و پیشنهاد ما این است که محققان بایستی این فرضیه را از طریق آزمایش کردن روابط کنترل شده بین تیپ های خاص شخصیتی (برون گراها و سازگار) و زورگویی (هدف واقع شدن) بررسی کنند.

همانند اختلالات روانی، محققان مختلف دریافته اند که اهداف ،اغلب تحت تاثیر سطوح بالاتری از تاثیر پذیری منفی قرار دارند (کوئن و همکاران، 2000، 2003،گلازو و همکاران 2007، وارتیا، 1996 )تاثیر پذیری منفی را می توان تمایل به تجربه احساسات که شامل اضطراب، ترس، غم و اندوه و خشم توصیف کرد (واتسون و کلارک، 1984  ). ثبات در نوع شناسی اهداف در مطالعه آکینو و لامرتز (2004) شرح داده شده است، کارکنانی که ترسو، غمگین و مضطرب به نظر می رسند ممکن است تمایل داشته باشند که به آسیب پذیری بیشتر از عوامل بالقوه تظاهر کنند. به طور مشابه،دریافتند کارکنانی که اعتماد به نفس پایینی دارند ، به احتمال زیاد می توانند جزء اهداف باشند (اینارسن و همکاران، 1994؛ ماتیسن و اینارسن، 2001  ) برای توضیح، کارکنان با اعتماد به نفس پایین ممکن است به دلیل عدم اعتماد به نفس درک شده،آسیب پذیر عوامل بالقوه باشند زیرا کمبود اعتماد ممکن است آنها را برای تلافی کردن دچار شک و تردید کند. با این وجود، جهت علی روابط بین تاثیر پذیری منفی  و عدم اعتماد به نفس  با زوگویی می تواند مورد پرسش قرار بگیرد زیرا توان بالقوه تاثیر پذیری منفی بالا و اعتماد به نفس پایین در حال توسعه است و افزایش زورگویی همچنان ادامه دارد. (میکلسن و اینارسن، 2002 ).

 همانند مردم شناسان ، در حالی که برخی از محققان گزارش کرده اند که زنان نسبت به مردان (لوئیس و کان، 2007؛ سالین، 2001، 2003) بیشتر مورد زورگویی واقع می‌شوند، دیگر پژوهشگران تفاوت‌های کمی به لحاظ جنسیت افراد (اینارسن و اسکوستاد، 1996؛ لیمان، 1996) گزارش داده اند. محققان دریافته اند که در مواقع زورگویی در محل کار، مردان معمولا فقط توسط مردان دیگر هدف قرار داده‌شده‌اند، در حالی که زنان نوعا توسط هر دو جنس(مردان و زنان)، مورد آزار واقع می شوند، اما اغلب موارد توسط زنان (نگاه کنید به هوئل و همکاران، 1999) مورد آزار واقع می شوند. در رابطه با سن،( اینارسن و اسکوستاد 1996) دریافتند که احتمال اینکه کارکنان مسن تر  مورد زورگویی قرار گیرند بالاتر از آنهایی است که جوان‌تر هستند. با این حال،در ارتباط با جنس، یافته های ضد و نقیضی نسبت به سن  گزارش شده است. (وارتیا، 1996)

فاکس و استالورس (2005) نشان دادند که اسپانیایی ها‌ی امریکای لاتین به میزان قابل توجهی بیشتر از سفید پوستان، زورگویی را تجربه کرده‌اند. با این حال، آنها دریافتند که هیچ تفاوت قابل توجهی در میزان شیوع زورگویی در بین سیاه پوستان، آسیایی‌ها و سفید پوستان وجود ندارد. از طرف دیگر، لوئیس و کان (2007) یک مطالعه‌ در مورد زورگویی در محل کار را در بخش دولتی در بریتانیا اداره می کردند و این موضوع را مورد بررسی قرار داده ‌بودند که آیا اقلیت های قومی در محل کار به میزان بیشتری نسبت به پاسخ دهندگان سفید مورد آزار واقع شدند. بطور قابل توجهی، تفاوت معنی داری بین پاسخ دهندگان سفید و پاسخ دهندگان قومی یافت شد. احتمال دارد اقلیت های قومی تقریبا چهار برابر بیشتر از پاسخ دهندگان سفید ، زورگویی در محل کار را تجربه کنند. در واقع، بسیاری از یافته ها که آنها گزارش کرده بودند بسیار تکان دهنده بود. آنها دریافتند که اقلیت های قومی تقریبا چهارده برابر بیشتر از سفید پوستان احتمال دارد که در محل کار توسط مدیر خط مورد بی توجهی قرار گیرند ، تقریبا هفت برابر بیشتر از سفید پوستان احتمال دارد که در کار خود از طرف همکاران هم ردیف خود با نکوهش مواجه شوند ، و بیش از نه برابر بیشتر از سفید پوستان احتمال دارد بوسیله همکاران هم ردیف خود از کار اخراج شوند.

در حالی که در مقایسه با گذشته ها ، تحقیقات کمتر بر روی خروجی و نتایج زورگویی متمرکز شده است، با این وجود محققان به تعدادی از نتایج مهم دست یافته‌اند. این را می توان به نتایج فیزیولوژیکی و نتایج روان شناختی از یک سو، و نتایج روابط کار در طرف دیگر دسته بندی کرد. برای اولی، محققان دریافته اند که زورگویی دارای اثرات سوء بر سلامت جسمی و روانی افراد است (هوئل، فاراهر، و کوپر، 2004)، افسردگی وفشار روانی (بی جورکوئیست و همکاران، 1994، میکلسن و اینارسن، 2002)، مشکلات خواب و نوسانات خلقی (استرندمارک و هالبرگ، 2007)، و خودکشی (راینر، هوئل، و کوپر، 2002)از آن جمله‌اند. درمورد نتایج مرتبط با کار، محققان دریافته اند که زورگویی با قصد فرد از ترک کار (دی جور کویک، مک کورمک، و کازیمیر، 2008)، غیبت (هوئل و کوپر، 2000) و رضایت شغلی (لاتگن-سندویک از همکاران، 2007) در ارتباط است. تحقیق مشخص شده در متن بالا، یک درک شفاف از سوابق  و نتایجی که مرتبط با زورگویی محل کار است، برای روشن بینی اهداف ،فراهم می کند. با این حال، تحقیقات کمتری، سوابق مجرمین را بررسی کرده‌اند .

3-1-2- مجرم

فقدان پژوهش زورگویی محل کار و تحقیق کردن در مورد مجرمین، نشان دهنده چالش فعلی در ادبیات است (بایلین و همکاران، 2011). علاوه بر این، تاکید بر ویژگی های هدف می تواند زمانی ظاهر شود که هدف مقصر شناخته شود (زاپف و اینارسن، 2011). در حالی که ما بحث می‌کنیم مطالعات کمتری در مورد مجرمین انجام شده است ، ما مشخص و برجسته می‌کنیم که پژوهش در مورد آثار مرتکبین زورگویی  یک کار در حال پیشرفت است و ما تحقیقات آینده را برای کار در این جنبه مهم و بحرانی  از ادبیات ،دعوت می‌کنیم. محققان دریافته اند  مردان با احتمال بالاتری نسبت به زنان درگیر رفتار زورگویانه می‌شوند (اینارسن و اسکوستاد، 1996؛ راینر، 1997). علاوه بر این، کارکنانی که فشار کاری زیاد دارند ، و این کار مستلزم بار کاری زیاد  و استقلال کاری کمتر است ، بیشتر احتمال دارد در رفتارهای زورگویانه درگیر شوند  (بایلین و همکاران، 2011). این نشان می دهد که فشار روانی ممکن است یک پیش بینی کننده از رفتار زورگویانه باشد  (هوئل و همکاران، 1999). محققان همچنین دریافتند که بودن یک هدف، بستگی دارد با اینکه یک مجرم وجود داشته باشد (بایلین و همکاران، 2011). این پشتیبانی آکینو و لامرتز (2004) اثبات می‌کند که کارکنان تحریک آمیز، از طریق رفتار زورگویانه خود، ممکن است دیگران را تحریک کنند که همزمان با  آنها در رفتارهای مشابه به عنوان شکلی از انتقام ، درگیر شوند.

 در یک آزمایش مطالعاتی در مورد امنیت شغلی و استخدام درک شده، دی کوپر، بیلین، و دی وایت  (2009)  دریافتند که عدم امنیت شغلی با درگیر شدن کارکنان در زورگویی در محل کار ارتباط دارد . علاوه بر این، آنها دریافتند که کارکنانی که درک کنند به طور همزمان می توانند در سازمانهای دیگر استخدام شوند ، احتمال اینکه در زورگویی درگیر شوند ،زیاد می شود. در حالی که عدم امنیت شغلی نشان می دهد که فشار روانی ممکن است یک عامل کمک کننده به تحریک رفتار زورگویانه باشد، استخدام درک شده ممکن است این فکر را به ذهن خطور دهد ، کارکنانی که معتقدند می توانند به آسانی در جاهای دیگر کار پیدا کنند به احتمال زیاد در شغل فعلی خود  خطرپذیری زیادی دارند. یکی از اشکال خطرپذیری، درگیر شدن در رفتارهای زورگویانه است. فراتر از سطح فردی، زورگویی در محل کار با سوابق و پیامدهای سطح گروه نیز در ارتباط است.

3-2- سوابق و نتایج در سطح گروه

همانند عوامل مربوط به مرتکبین زورگویی، عوامل گروهی ادبیات زورگویی در محل کار نیز مورد توجه قرار گرفته است ( اینارسن و همکاران ، 2003 ;  هیمز و هاروی، 2006؛ رامسی، تروس، وبرنچ ، 2010؛ سالمیوالی 2010)  . با این حال، ما معتقدیم که گروه بطور قابل توجهی تحت تاثیر زورگویی که رخ می دهد ، خواهد بود. اولا، یک کارگری که هدف زورگویی در محل کار است رضایت شغلی کمتر و غیبت بیشتری خواهد داشت است . ( هول و کوپر، 2000)، که ممکن است روی عملکرد گروه تاثیر بگذارد (رامسی و همکاران، 2010). دوم، کارکنان داخل گروه ، بعنوان شاهدانی که از نزدیک در معرض نمایش  چنین رفتاری قرار گرفته اند ،تحت تاثیر منفی قرار خواهند گرفت (اینارسن و همکاران، 1994؛ لاتگن – ساندویک و همکاران، 2007). سوم، این رفتار زورگویانه ممکن است هنجارهایی بوجود آورد که چنین رفتارهایی را در گروه تداوم بخشند (رابینسون و اولری-کلی، 1998). بر اساس بررسی ما از مطالعات محدود در مورد عوامل گروهی مرتبط با زورگویی در محل کار ، هنجارهای گروهی ، تضاد موقعیت ها و عوامل خاص موقعیتی را بعنوان سوابق مرتبط با زورگویی در محل کار (به عنوان مثال، تضاد شغلی)، شناسایی کردیم . ما بحث در مورد پیامدهای بالقوه زورگویی محل کار در گروه را ادامه می دهیم.

3-2-1-  سوابق در سطح گروه

گروه ها یا کارکنان داخل گروه، که به طور غیر مستقیم تحت فشار زورگویی در محل کار هستند ممکن است هنجارهای موجود گروه را به عنوان یک نتیجه ( هیمز و هاروی، 2006) تغییر دهند. در واقع، محققان دریافته اند که کارکنان زمانی که شاهد همکاران تهاجمی هستند ،تهاجمی تر می شوند (آکینو و داگلاس، 2003؛ گلومب و لیائو، 2003) . علاوه بر این، کارکنانی که شاهد رفتار زورگویانه هستند تمایل دارند که بین هدف و مرتکب زورگویی جهت گیری کنند ، و اغلب بخاطر ترس از اینکه هدف بعدی باشند طرف فرد زورگو را می گیرند.( دی کروز و نورونها، 2011). این می تواند به ویژه برای هنجارهای و انسجام گروه مخرب باشد ( دی درو،2008 ) و این ممکن است در خدمت تشویق مجرم برای ادامه به نمایش گذاشتن این رفتارها باشد(رابینسون و اولری-کلی، 1998).

در یک متن نگران کننده ویژه، شرایط زورگویی ممکن است باعث شود که غیر از مرتکبین ،کارگران نیز از طریق تقلید از رفتار مشاهده شده ، بر روی هدف و نیز بر روی سایر اعضای گروه زورگویی کنند (سالین، 2003). در نتیجه، این می تواند هنجارهای گروهی را که این رفتارها پذیرفته اند ، ایجاد کند (  هیمز و هاروی،2006 ). بنابراین، محققان نشان داده اند هنجارهای گروهی که مدارا می کنند و یا حتی بطور غیر مستقیم تشویق می کنند ، می توانند رفتار زورگویانه را در داخل گروه تحریک کنند.

در یک تجزیه و تحلیل تئوری محور از عوامل گروهی، هیمز، هاروی، و تریدوی (2006) مفهوم تضاد موقعیت را معرفی کردند ، و نقش آن را به عنوان یک سابقه از زورگویی در محل کار در داخل گروه استدلال کردند. تضاد موقعیت نشان دهنده وضعیتی است که در آن یک کارگر از دیگر اعضای گروه بر اساس برخی از ویژگیهای خاص  (وضعیت) مانند سن، نژاد، یا جنس متفاوت است(هیمز و همکاران، 2006؛ لنسکی، 1954). علاوه بر این، تضاد موقعیتی بالقوه در زمینه جهانی شدن و افزایش تنوع در داخل سازمان ها و در نتیجه کار گروهی خیلی مهم است .

 جالب توجه است، هیمز و همکارانش(2006). اظهار کردند که کارگری که تضاد موقعیت را تجربه کند می تواند یک مرتکب زورگویی یا یک هدف باشد به عنوان نمونه، محققان دریافته اند که احساس عدم اطمینان ناشی از تضاد موقعیت می تواند موجب بوجود آمدن پرخاشگری در کارکنان باشد(بچارچ ، بامبرگر و ماندل1993 ؛ لنسکی، 1954 ) در نتیجه، این پرخاشگری ممکن است آنها را در رفتارهای زورگویانه درگیر کند. از این رو، به یک مرتکب زورگویی تبدیل می شوند (هیمز و همکارانش2006) اما، کارگری که تضاد موقعیت را تجربه کرده است ممکن است بنوبت مورد هدف قرار گیرد زیرا اعضای دیگر گروه ممکن است اختلاف قدرتی بین خود و کارگر مورد نظر درک کنند که این تفاوت  براساس ارتباط به این ویژگی ها می باشد(موقعیت). علاوه بر این، یک مطالعه که قبلا توسط وارتیا  صورت گرفته(1996)  یکسری پشتیبان برای این قضیه فراهم می کند. بطور خاص، واریتا(1996) نشان داد که 20٪ از اهداف احساس کردند که به دلیل متفاوت بودن از دیگران است مورد زورگویی واقع شدند. بنابراین، تضاد موقعیت نشان دهنده سابقه زورگویی در سطح درون گروهی در محل کاراست.

همانند عوامل فردی، عوامل موقعیتی نیز ممکن است به شرح و تفسیر وجود زورگویی در محل کار در سطح گروه کمک کند. بعنوان نمونه، آیوکو (2007) دریافت که تضاد نقش بالا، سطح بالاتری از زورگویی در گروه را پیش بینی می‌کند. علاوه بر این، آیوکو (2007) همچنین دریافت که در گروههایی که از آزادی ارتباطات کمتری برخوردارند احتمال داشتن کارکنانی که هدف رفتار زورگویانه سایر اعضاء گروه باشند زیاد است . از این گذشته، آرتور (2011) بطورجالب توجهی نشان داد که استقلال تیمی کمتر، سطح پایین تری از زورگویی در محل کار را پیش بینی می‌کند ، در عین حال تیم های خودگردان با سطوح بالاتری از زورگویی روبرو هستند. برای توضیح بیشتر، آرتور (2011) نشان داد که تیم های خودگردان با افزایش فشار روانی در رابطه با نظارت بیشتر و وابستگی متقابل شغلی مرتبط هستند ، که به فرصت های بیشتر برای زورگویی هدایت می‌کند و با نمایان ساختن اعمال فشار قدرت اجتماعی و وضعیتی همراه است. بنابراین، این یافته ها نشان می دهد که عوامل موقعیتی خاص ، ارتباط قوی‌تری با زورگویی در محل کار درسطح گروه دارند.

3-2-2- نتایج در سطح گروه

کوئن، کریگ، و چونگ (2004) در باره نفوذ زورگویی در محل کار در زمینه های مربوط به تیم تحقیق کرده‌اند. در این مطالعه، آنها دریافتند کارکنانی که به طور همزمان هم به عنوان هدف و هم مجرم شناسایی شده‌اند، بیشتر احتمال دارد که در داخل تیم منزوی شوند. علاوه بر این، آنها دریافتند در گروههایی که آگاهی در مورد موفقیت تیمی کمتر بود ، مواردی از زورگویی در آنها پیش آمده بود. همانطور که قبلا ذکر شد، زورگویی در گروه همچنین می تواند زورگویی بیشتری ایجاد کند ( رامسی و همکاران، 2010  ;  رابینسون و اولری-کلی، 1998). روی هم رفته، طی این بخش  حاضر ، تحقیقات به پیامدهای سطح گروه مورد بررسی محدود شده است. بنابراین، تحقیقات بیشتری مورد نیاز است تا نتایجی که به زورگویی در محل کار در سطح گروه بستگی دارد، را دسته بندی کند.  در حال حاضرما به سوابق و نتایج ناشی از زورگویی در سطح سازمانی می‌پردازیم.

3-3- سوابق و نتایج سطح سازمانی

تعدادی از عوامل سطح سازمانی وجود دارد که بصورت تئوری و یا تجربی از زورگویی در محل کار پشتیبانی می‌کنند .بنابراین، ما چهار سابقه  اصلی زورگویی در محل کار را در سطح سازمانی مورد بحث قرار می‌دهیم1) سبک رهبری و مدیریت 2) فرهنگ سازمانی و جو اخلاقی حاکم 3)  سیاست های سازمانی، و 4) عوامل موقعیتی . ما در این بحث، سوابق سطح سازمانی و خروجی‌های سطح سازمانی را دنبال می‌کنیم.

3-3-1- سوابق در سطح سازمانی

اول، سبک رهبری ومدیریت بیان کننده سابقه زورگویی در محل کار، در یک سطح سازمانی است . زورگویی در محل کار اغلب با سوء استفاده از قدرت در سازمان (اینارسن و همکاران 1994) مرتبط است . تحقیق زورگویی در محیط کار اشاره به این دارد که آگاهی رهبری دریک سازمان موجب می‌شود که رفتار منفی هدف بطور خاصی در زیر ذره‌بین قرار بگیرد ( آکینو و تائو 2009؛ اینارسن و همکاران،1994 ) در واقع، نارضایتی هدف به طور گسترده ای بوسیله رهبری سازمان در ادبیات (به عنوان مثال، آشفورد، 1994؛ اینارسن و همکاران 1994 ؛ وارتیا، 1996) گزارش شده است. از این گذشته ، در حالی که برخی از محققان سوء استفاده از قدرت از جانب رهبر (اینارسن و همکاران 1994) را شناسایی کرده اند ، برخی دیگر ادعا کرده اند که رهبری می تواند اثرپذیر باشد ، که رفتار زورگویی را در درون سازمان برانگیزاند (اسکوستاد ، اینارسن، ترشیم ،آسلاند و هتلند 2007 ) بعنوان مثال، تحقیق  نشان می دهد که مدیریت در موقعیت های مشخص شده توسط سطح بالایی از تعارض ، تمایل دارد که بسیاری از مسئولیت های رهبری خود را واگذار کند (آشفورد،1994 ).

رهبری که سست و بی‌اراده باشد اغلب هدایت می‌شود به تعارضات حل نشده‌ای که تک تک آنها موجب ایجاد زورگویی می‌شوند(استراندمارک ،هالبرگ 2007 ). بعنوان نمونه، در مواردی که زورگویی درمحل کار اتفاق افتاده است کمتر احتمال دارد که رهبر ضعیف، دخالت کند، که ممکن است نوعا باعث شود که فرد پرخاشگر خطرکمتری از گرفتاری و مجازات را بابت زورگویی، احساس کند. در نتیجه اینکار او را ترغیب خواهد کرد که در رفتار زورگویانه درگیر شود( سالین 2003). از اینرو، سبک رهبری و استراتژی هایی که آنها برای حل تعارضات استفاده می کنند زورگویی در محل کار را پیش‌بینی می‌کند (بولوتلار، انلر اوز ، 2009 ؛ سالین، 2003؛ واریتا، 1996).

اهداف تمایل دارند که یک رهبر قدرت طلب داشته باشند (واریتا، 1996). علاوه بر این، سبک مدیریت قدرت طلبی که خود قربانی ادبیات سرپرستی بدزبان (آریایی، چن، سان و دبراه، 2007 را ببینید) گزارش شده است. علاوه بر این، استبداد (هوئل و کوپر، 2000؛ سالین، 2003؛ واریتا، 1996) وسبک رهبری عدم مداخله گرانه (اینارسن و همکاران، 1994؛ هوئل و کوپر، 2000؛ لیمان، 1996؛ اسکوستاد، اینارسن، و همکاران، 2007)  اغلب با وقوع زورگویی در محل کار همبستگی دارد. علاوه بر این، سبک های مدیریت مستبدانه، از طریق ایجاد ترس و هراس (هوئل و سالین، 2003)، ممکن است به طور غیرمستقیم سرپرستان را تشویق کند که از زورگویی  بعنوان مکانیزمی برای به نمایش گذاشتن اقتدار خود استفاده کنند. دوم، فرهنگ سازمانی و جو اخلاقی نشان دهنده پیشینه زورگویی در محل کار، در سطح سازمان است. لاتگن- سندویک و همکاران (2007، ص857  ) برای انجام تحقیقاتی که وارسی بکند "ساختار سازمانی و فرهنگی را که قادر است، برانگیزد و تشویق بکند زورگویی را"، فراخوان دادند و ما با این فراخوان موافق هستیم. در واقع زورگویی می‌تواند بوسیله گروههای کاری و سازمانهایی که سوء استفاده را به شکل هنجار درآورده‌اند یا زمینه رقابتی این رفتار را فراهم می‌کنند برانگیخته شود ( کوئن و همکاران 2003 ; سالین ،2003 ) ما معتقدیم که نقش فرهنگ سازمانی و توان نفوذ آن در برانگیختن زورگویی در محل کار مهم است. در حالی که تمرکز ما بر روی فرهنگ سازمانی است، فرهنگ همچنین می توانید با صنعتی که سازمان تحت عنوان آن صنعت فعالیت می‌کند همبستگی داشته باشد، بعنوان مثال ، مطالعات متعددی نشان داده اند که صنایع خاص مانند بهداشت و درمان (میکلسن و اینارسن، 2001) و بیمارستان  (اینارسن و همکاران، 1994) ، به اقتضای فرهنگ کاری خود ، با رواج بیشتری از زورگویی در محل کار مواجه هستند. سازمانهایی که با عدم توازن قدرت بالا مشخص می‌شوند می‌توانند شرایط مساعد برای زورگویی در محل کار و در نتیجه نهادینه شدن این قبیل رفتارها را، ایجاد کنند(سالین، 2003). در واقع، برخی از سازمان ها زورگویی در محل کار را " بعنوان یک شیوه عمل " نادیده می‌گیرند (سالین، 2003، ص 1220). در یک مطالعه اخیر، بولوتلار و اونر اوز (2009) بررسی کردند که آیا جو اخلاقی، زورگویی در سازمانها را تحریک  می‌کند؟ جالب اینکه، مطالعه آنها نشان داد که سازمانها با زمینه سازی جو اخلاقی که نوعا موجب می‌شود که کارکنان خودخواهانه و به نفع خودشان عمل کنند موجب افزایش زورگویی در محل کار می‌شوند .از طرف دیگر، آنها دریافتند که جو اخلاقی دوستانه و جو اخلاقی قانونی سطح پایین‌تری از زورگویی در محل کار را ،در سازمان پیش بینی کرد.

یک دیدگاه جالب اما چشم‌انداز ترسناک در مورد زورگویی در محل کار این است برخی از سازمان ها ممکن است آن را به عنوان یک روش کارآمد برای تحریک عملکرد  (سالین، 2003) ادراک کرده باشند.بعنوان نمونه تلاش برای برتری بدون در نظر گرفتن هزینه ها ممکن است کمک کند به اینکه زورگویی در محل کار ، امری پذیرفته شده در سازمان (سالین، 2003) باشد. در واقع، برخی از فرهنگ های سازمانی ممکن است همواره پایداری کارکنان خود را تقویت کنند (نیومن و بارون، 1998، سالین، 2003)، که ممکن است برانگیختن رفتار زورگویانه به عنوان نشانه ای از این پایداری باشد. بعلاوه، محققان متعددی ادعا کرده اند که زورگویی در محل کار می تواند یک بخش قابل قبول و مشوق در یک چنین فرهنگ سازمانی (بولوتلار و انلر اوز، 2009؛ کویی و همکاران، 2002؛ هاروی، تریدوی، هیمز، و دوک، 2009)باشد. بنابراین، زورگویی در محل کار ممکن است واقعیتی باشد که توسط مدیریت ارشد برخی از سازمانها مثبت ارزیابی می شود.

از یک دیدگاه مهم ، لایفوگه و دیوی (2001) استدلال می کنند که زورگویی در محل کار را می توان به مفاهیم گسترده تر از قدرت و کنترل سازمانی نسبت داد. آنها ادعا می کنند که مدیران نمی‌توانند شیوه های سازمانی را که بالقوه موجب زورگویی می‌شوند،کنترل کنند و در نتیجه " قربانی‌ها " را ترک می‌کنند. در واقع، آنها استدلال می کنند که این شیوه های سازمانی و سیستم به عنوان یک کل هستند، و به مدیران برای اقدامات آنها پاداش داده می‌شود. به عبارت دیگر،  عملکرد مدیران بر اساس اقدامات موفقیت آمیز انها اندازه‌گیری می‌شود (لایفوگه و دیوی، 2001). از این گذشته، آنها استدلال می کنند که "مطیع سازی کارگران بوسیله شیوه های سازمانی ممکن است بخودی خود موجب تشکیل زورگویی شود " (لایفوگه و دیوی، 2001، ص 378). از این دیدگاه، پرخاشگر،خود سازمان و فرهنگ آن است. آنها دریافتند که برخی از شیوه های سازمانی، به عنوان مثال استفاده از آمار برای اندازه گیری عملکرد، دستکاری زمانها را می‌طلبد و رویه‌ها را به زمانهای نادرست وابسته می‌کند و این نوعی از شراکت در زورگویی است. این اندازه‌گیری و ایجاد رویه براساس خروجی ، فرهنگی است که رفتارهای زورگویانه را پرورش می‌دهد و تقویت می‌کند. بعلاوه، فرهنگ سازمانی نمونه آنها ، بیش از حد مکانیکی ، کنترلگر و غیرانسانی  (لایفوگه و دیوی، 2001)توصیف شده بود.

نظریه یادگیری اجتماعی نشان می دهد که مدل سازی رفتاری و تقلید از زورگویی در محل کار می تواند به تداوم آن کمک کند (سالین، 2003). این دارای پیامدهای مهمی برای شاهدان رفتار زورگویانه در محل کار است، بویژه هنگامی که آنها دیدند که رفتار تقویت شده و نتایج استفاده از آنها در محل کار را بصورت مزایای  رسمی یا غیررسمی مشاهده کردند. در واقع، نظریه یادگیری اجتماعی نشان می دهد که "افراد لزوما، در نمونه اول، نیاز ندارند که خودشان این نتیجه را تجربه کنند بلکه فقط شاهد وقوع تقویت در دیگران به عنوان نتیجه رفتار پرخاشگرانه آنها هستند" (رندال، 2001، ص 36).

در نهایت، رابطه بین فرهنگ سازمانی و ویژگی های فردی ممکن است یک ارتباط دو طرفه باشد .بعنوان مثال یک فرهنگ سازمانی ممکن است در پرخاشگر بودن و درگیر شدن فرد در زورگویی موثر باشد و در عین حال از طرف دیگر یک فرد پرخاشگر ممکن است در فرهنگ سازمانی برای تشویق زورگویی در محل کارتاثیرگذار باشد (اولری، کلی، گریفین، و گلو، 1996 ). از اینرو، در حالی که ما به این امکان دو طرفه از رابطه اذعان داریم، می دانیم که در هر دو مورد پرورش یا تحریک رفتار ، فرهنگ سازمانی نقش کلیدی را ایفا می کند. در واقع، جایی که رفتار بوسیله مدیر ارشد، بطور صریح یا ضمنی پشیبانی شود یا مورد اغماض قرار گیرد زورگویی شیوع زیادی در سازمان پیدا می‌کند (اینارسن ، 1999؛ هوئل و سالین 2003 ).

 سوم، سیاست های سازمانی نشان دهنده یک سابقه در سطح سازمان برای زورگویی در محل کارهستند. سیاست های سازمانی اظهارات روشن در مورد رفتارهای قابل قبول سازمان در مقابل رفتارهای غیر قابل قبول، می‌باشد (ریچاردز و دیلی، 2003 ). در واقع، عدم وجود یک سیاست روشن در مورد یک موضوع (به عنوان مثال، زورگویی در محل کار) چالش های مهمی را برای کارکنانی که می خواهند در برابر یک مجرم خود را ترقی بدهند، ایجاد می کند (ریچاردز و دیلی، 2003) . سالین  (2003) استدلال می کند که سازمان ها می توانند از برخی از سطوح عدم توازن قدرت از طریق ساختار و سیاست ها، جلوگیری کنند به ویژه از آنهایی که در مورد تبعیض علیه گروه هایی که با موانع اضافی در محل کار مواجه هستند  (به عنوان مثال، اقلیت ها، زنان) است . علاوه بر این، سالین (2003)استدلال می کند که عدم وجود سیاست های مربوط به زورگویی، که بر نظارت کم و عدم مجازات در برابر مجرمان دلالت دارد ، می تواند این نتیجه را در تفسیر کارکنان ایجاد کند که رفتار مورد پذیرش سازمان است.

همانطور که قبلا ذکر شد، بولوتلار و انلر اوز (2009)یک جو کاری یافتند ، که یک جزء صریح تر از فرهنگ است (کالن ، ویکتور ، و استنفر 1989 ) ، برروی قوانین و سیاستها پایه گذاری شده ، و بطورقابل توجهی نرخ پایین تری از زورگویی دارد. برای توضیح بیشتر، جوکاری بر اساس قوانین و سیاست ها بین رفتار درست و نادرست ( بولوتلار و انلر اوز،2009 ) فرق می‌گذارد. در واقع، محققان دریافته اند که یک رابطه قوی بین جوکار و رفتار کارکنان( ویمبوش ، شپرد، و مارکهام، 1997) وجود دارد. ازاینرو، در حالی که سیاست های روشن ممکن است یک درجه از رفتار زورگویانه جلوگیری کند، شواهد تجربی نشان می دهد که زمانی که این سیاست ها در داخل جوکاری سازمان ادغام شده باشد، احتمال زورگویی در محل کار بطور قابل توجهی پایین تر است.

چهارم، عوامل موقعیتی خاص نیز می تواند سوابق زورگویی در محل کار را در سطح سازمانی نشان دهند. محققان بصورت تئوری/ یا تجربی دریافته‌اند که تغییر سازمانی / بازسازی (اسکوستاد، ماتیسن، و اینارسن، 2007)، سازمان کار (هوئل و سالین، 2003)، و ساختار پاداش (سالین، 2003) می تواند زورگویی در محل کاررا پیش بینی کند. برای توضیح بیشتر، تغییرسازمانی / بازسازی می تواند منجر به عدم امنیت شغلی بشود، دی کوپر و همکاران (2009) دریافتند که با سطح بالاتری از زورگویی در محیط کار همراه است .اشکال سازمان کار،ازقبیل کوچک، وظایف تکراری، می تواند ناکامی خلق کند ، که محققان نیزاظهار کرده اند با زورگویی در محل کار در ارتباط است(هوئل،سالین 2003 و اینارسن و همکاران 2003 ). در نهایت، ساختار پاداشی که برای کارکنان ایجاد انگیزه می‌کند که با دیگری رقابت کنند ،می تواند محرک زورگویی در رفتارهایی که قصدشان کم کردن همکاری است، باشد(به عنوان مثال، همکاران). علاوه بر این، آرتور (2011) نشان داد که برای سیستم‌های نیروی انسانی که توسط بازار کار داخلی مشخص می شوند، پیش بینی می‌شود زورگویی در محل کار کمتری نسبت به بازار کار خارجی داشته باشند. به دلیل این که بازار کار داخلی به شدت با اشتغال بلند مدت و ارتقاء داخلی در ارتباط است ، آرتور (2011) اظهار می‌کند که نگرانی کمتر در مورد امنیت شغلی در میان کارکنان ، موارد کمتر از زورگویی را درپی دارد. ما در حال حاضر به نتایج زورگویی محل کار در سطح سازمان می‌پردازیم.

3-3-2- نتایج سطح سازمانی

اینجا هیچ مطالعه‌ای جهت آگاهی ما وجود ندارد که اثرات زورگویی محل کار بر نتایج سطح سازمانی را مورد بررسی قرار داده باشد. این نیاز به پژوهش در این زمینه را نشان می دهد. با این وجود، وگا و کامر (2005) اظهار کردند که اثرات انباشته زورگویی در سطح سازمانی به احتمال زیاد در عملکرد سازمانی و سود خالص شرکت‌ها تاثیر گذار هستند. ما هم نتایج سازمانی مشابه را پیش بینی می‌کنیم. علاوه بر این، محققان دریافته اند که زورگویی در محل کار است پیامدهای منفی برای شاهد زورگویی دارد (به عنوان مثال، اینارسن و همکاران، 1994؛ لاتگن-سندویک و همکاران، 2007)، که نشان می دهد که نتایج ناشی از زورگویی توانایی بیشتری برای هدایت اهداف دارند. بعلاوه، ما معتقدیم که زورگویی می تواند تاثیر بگذارد در فرهنگ سازمانی که بوسیله آن چنین رفتارهایی می توانند در بخش های متعدد و قسمت‌های درون شرکت نفوذ کنند (رابینسون و اولری، کلی، 1998، سالین، 2003). به این ترتیب، کارکنان پرخاشگر خاص، به خصوص اگر دارای سمت های مهم در سازمان باشند، ممکن است پرخاشگری را در فرهنگ سازمانی اعتبار بدهند (اولری، کلی و همکاران، 1996). فراتر از سطح سازمانی، محققان پیشنهاد کرده اند که زورگویی در محل کار همچنین می تواند در سطح جامعه مورد بررسی قرار گیرد.

3-4- سوابق و نتایج در سطح اجتماعی

 3-4-1- فرهنگ ملی

عوامل در سطح ملی، از جمله فرهنگ، ممکن است یک پیش بینی از زورگویی در محل کار را نشان دهند (هاروی و همکاران، 2009؛ هوئل و همکاران، 1999، لاتگن-سندویک و همکاران، 2007). با این حال، تا این تاریخ توجه محدودی به  رابطه بین فرهنگ و زورگویی در محل کار شده است (لوح و همکاران، 2010). جالب توجه اینکه، فرهنگ ممکن است در یک کشور که زورگویی در محل کار را درک کرده برخلاف روش غیر قابل قبول در مدیریت کردن وظایف شغلی امری پسندیده بوده و تاثیر منحصر بفردی داشته باشد (سالین، 2003) . به عنوان مثال، تداوم (نیومن و بارون، 1998) و فاصله زیاد سلسه مراتب قدرت ممکن است در برخی از فرهنگ‌ها بر خلاف دیگران خیلی موجه باشد (لوح و همکاران، 2010). علاوه بر این، اسکارتین، زاپف، اریتا، و رودریگز-کاربالیا (2011) دریافتند که کارکنان در امریکای مرکزی، زورگویی در محل کار را اغلب در درجه اول شکل فیزیکی و آشکار از سوء استفاده شغلی در محل کاردر نظر می‌گیرند. در مقابل، کارکنان جنوب اروپا تمایل بیشتری نسبت به کارکنان امریکای مرکزی  جهت شناسایی دقیق از اشکال سوءاستفاده مانند زورگویی دارند.

سه بعد وسیع (نگاه کنید به هافستد، 1980)در ارتباط با زورگویی در محل کار ذکر شده است : فاصله قدرت؛ مردسالاری در مقابل زن سالاری و فردگرایی در برابر جمع گرایی (لاتگن-سندویک و همکاران،2007).بعد فرهنگی فاصله قدرت جزء وابسته است. همانطور که ذکر شد، یکی از ویژگی های کلیدی از زورگویی در محل کار این است که بایستی یک اختلاف قدرت بین مجرم و هدف درک شده باشد ( اینارسن و همکاران، 2003). همینطور، لوح و همکاران (2010) استدلال می کنند که کارکنانی که در کشورشان فاصله قدرت کم است  نسبت به کارکنانی که فاصله قدرت در کشورشان زیاد است واکنش منفی‌تری به زورگویی در محل کار نشان می‌دهند. در نتیجه، در کشورهایی که از فاصله قدرت بالاتری برخوردارند ، مجرمان بالقوه اغلب شانس کمتری برای تنبیه شدن بخاطر انجام رفتار زورگویانه درک می‌کنندو در نتیجه خیلی راغب خواهند بود که در زورگویی شرکت کنند.

 کشورهای اسکاندیناوی (به عنوان مثال، نروژ، سوئد) به سطح پایین تر از فاصله قدرت تمایل دارند و نمره نسبتا بالاتری در بعد زن سالاری نسبت به کشورهایی مانند ایالات متحده آمریکا و بریتانیا دارند ( اینارسن،2000  ؛ لاتگن – سندویک و همکاران،2007 ؛ میکلسن و اینارسن،2001 ؛ زاپف، اینارسن، هوئل، و واریتا،2003) فرهنگ زن سالاری نشان می دهد که افراد به میزان بیشتری به ارزش روابط بین افراد تمایل دارند (لاتگن- سندویک و همکاران 2007 ؛ نیومن و نولن،1996)، نشان می دهد که سوء استفاده از این روابط (مثل قلدری)ممکن است کمتر قابل تحمل باشد(لاتگن – سندویک و همکاران،2007 ؛ میکلسن و اینارسن،2001 ) فرهنگ فردگرایی در ایالات متحده ایجاب می‌کند رقابتی را ، که ممکن است احتمال موقعیت های زورگویی در محل کار را افزایش دهد. بعنوان نمونه، کارکنان به موفقیت‌های فردی ارزش بیشتری نسبت به دیگران (به عنوان مثال زیردستان، همکاران)، خواهند داد. که ممکن است آنها را به رفتارهای زورگویانه به منظور تضعیف کردن رقیبانشان (به عنوان مثال، همکاران) هدایت کند (لاتگن- سندویک و همکاران 2007 ) . در واقع، لاتگن- سندویک و همکاران (2007)در بریتانیا  به نرخی از شیوع زورگویی در محل کار دست یافتند که مشابه نمونه امریکایی بود که هردو بطور قابل ملاحضه‌ای از نرخ شیوع در کشورهای اسکاندیناوی بالاتر بود. این نشان می دهد که فرهنگ ملی ممکن است در ایالات متحده و بریتانیا  که در ابعاد فرهنگی وسیع  نسبتا بهم نزدیکند، نقش مهمی بازی کند (هافستد1980 ).

3-4-2-  نتایج در سطح اجتماعی

همانند بحث ما از نتایج سطح سازمانی، محققان کمی در مورد نتایج سطح اجتماعی زورگویی در محل کار تحقیق کرده اند هوئل، اسپارکس و کوپر (2001) ادعا می کنند که زورگویی می تواند در نتیجه هزینه های رو به رشد پزشکی، بازنشستگی پیش از موعد، و نیاز بیشتر به خدمات اجتماعی و رفاهی ، باشد. علاوه بر این، وگا و وارد(2005) اظهار کردند که زورگویی در محل کار ممکن است بر روی سطح بیکاری، روابط فردی فراتر از محل کار و هزینه های قانونی در ارتباط با پروندهای دادگاه تاثیرداشته باشد. پژوهش آتی در مورد نتایج سطح اجتماعی را در زمینه ادبیات این موضوع توسعه می دهیم.

4-   زورگویی در محل کار - یک مدل مفهومی

بر اساس بررسی هایمان از ادبیات موجود زورگویی در محل کار ، یک مدل مفهومی را توسعه دادیم که سوابق و نتایج مورد بحث را به تصویر می کشد (شکل 1 را ببینید). بعلاوه، این مدل را برای بازتاب تجزیه و تحلیل بر اساس ،آنچه که انجام دادیم ،طراحی و سازماندهی کردیم. ما باور داریم که این مدل کمک می کند تا زمینه های تحقیقاتی که مورد توجه برخی قرار گرفته اند،نشان داده شوند،  که می تواند محققان را در جستجوی ادبیات  و مراحل بررسی کمک کند، درعین حال ، اجازه می دهد محققان به شکافهای تحقیقاتی که در حال حاضر در سطوح کلیدی وجوددارد ، پی ببرند. علاوه بر این، مدل های مفهومی این چنینی کمک می کنند به سازماندهی ادبیات موجود به روشی که ارائه اطلاعات کلیدی بصورت مختصر و موجز انجام گیرد. ما  اکنون راههایی برای تحقیقات آینده و کمکهایی که مقاله ما می تواند داشته باشد را ، مطرح خواهیم کرد.

5-   مباحثه

5-1- راههایی برای تحقیقات آینده

بررسی های ما نشان می دهد که تعدادی از راه های تحقیقات آینده در مورد زورگویی در محل کار، در اینجا وجود دارد. در سطح فردی، بیشتر تحقیقات عوامل شخصیتی بی نتیجه مانده است(آکینو و تائو 2009) . همانطور که ذکر شد، یک فرضیه جالب توجه این است که محققان ممکن است این تست را انجام بدهند که آیا یک منحنی ارتباط بین عوامل شخصیتی معین(برای مثال، سازگاری، برونگرایی)و هدف بودن در زورگویی وجود دارد.  این می تواند بعنوان انواع مختلف هدف (آسیب پذیر و تحریک آمیز)در ادبیات گزارش شود (زاپف و اینارسن ، 2011).

تحقیق در مورد مجرم تقریبا موجود نیست فقط تعداد کمی مطالعات که به عنوان استثنا هستند(به عنوان مثال، بالین و همکاران 2011،. دی کوپرو همکاران 2009 ) این یک دسته از سوالات تحقیق و فرصت ها را برای جستجو کردن، فراهم می کند. به عنوان مثال، عوامل شخصیتی معین و صفات به شدت با وجود یک مرتکب زورگویی در ارتباط هستند. آیا مرتکبین زورگویی به عنوان شکلی از انتقام گیری در سازمان  هستند (به عنوان مثال، در جواب ادراک  از انصاف و یا عدالت)آیا می توانیم عوامل زیستی افرادی که مرتکب زورگویی می شوند را پیش بینی کنیم؟ آیا مرتکبین ، زورگویی را به عنوان یک تاکتیک برای افزایش عملکرد اهداف "از طریق استفاده از ترس" بکار می گیرند ؟

تحقیقات در سطح گروه نیز پراکنده و کم تعداد  است (رامسی و همکاران، 2010). انجام تحقیق نظری و تجربی می تواند درک بهتری از چگونگی زورگویی در محل کار، که ممکن است در سطح گروه پیش بینی شود، فراهم ‌سازد. به عنوان مثال، تحقیقی که ترکیب تیم، همبستگی تیم، و سیستم های پاداش تیم را بررسی می‌کند راههای مفیدی برای تحقیق فراهم می کند. به نتایج سطح گروه توجهات اندکی شده است.با این مطالعات معلوم شد که شاهدان نیز از زورگویی در محل کار رنج می‌برند (به عنوان مثال، اینارسن و همکاران، 1994،؛ لاتگن – سندویک و همکاران 2007 ) ،که این معنی برای گروهها می‌تواند مخرب باشد.

در صورتیکه به تحقیق زورگویی در محل کار سوابق سطح سازمان در مقایسه با سطح اجتماعی و گروهی توجهات بیشتری شده است ، نتایج سطح سازمان بطور نسبی ناشناخته است. این یک خط هدایت ویژه است برای تحقیقات بعدی از زورگویی در محل کار که بعنوان یک پدیده سازمانی در جلو دیدگان شاغلان و مدیران سازمانی باشد . هنگامی که محققان پیامدهای بالقوه برای شرکت پایین خط پیشنهاد کرده اند، بایستی نتایج دقیق را اکتشاف کنند. در نهایت، فرهنگ ملی می تواند نقش مهمی در توضیح اینکه چگونه کارکنان ممکن است رفتارهایی مانند زورگویی را تفسیرکنند وبه آن واکنش نشان بدهند، ایفا کند. در اقتصاد جهانی که به طور فزاینده ای یکپارچه می‌شود، محققان باید به این نکته برسند که مسائل میان فرهنگی چگونه ممکن است با زورگویی در سازمان ارتباط داشته باشند.

5-2- سهم پژوهش

ما از طریق بررسی ادبیات، سه بخش مجزا در مورد پژوهش زورگویی در محل کار ایجاد کردیم .اول، تحقیق موجود را در مورد زورگویی در محل کار، طبق سطح تجزیه و تحلیل تحقیقات گردآوری و سازمان‌دهی کردیم تا یک مقاله برگزیده فراهم کنیم که بسیاری از یافته‌های نظری و تجربی کلیدی را که در 20 سال گذشته راجع به سوابق و نتایج ایجاد شده‌اند، پوشش ‌دهد. این مقاله منبعی است برای محققان که می‌توانند از این منبع مفصل، برای رسیدن به بررسی کلی در مورد تحقیقات زورگویی در محل کار در 20 سال گذشته،  استفاده کنند. دوم، بمحض گرد آوری، سازماندهی، و ارائه این بررسی از ادبیات، ما یک مدل مفهومی که بازتاب دهنده سطوح تجزیه و تحلیل است و یک چکیده ایجاد کردیم ، اما تعریفی جامع  از زورگویی در محل کار را تهیه کردیم . این مدل مفهومی را برای شناسایی مناطقی که بررسی شده اند و برای پی بردن به آنهایی که کمتر توجه شده یا اصلا توجه نشده است، می توان مورد استفاده قرار داد. سوم، بر اساس بررسی هایمان از ادبیات و مدل مفهومی، ما راه را برای تحقیقات آینده، معرفی کردیم ، برخی از آنها را پیدا کردیم که در حال حاضر خیلی آشکارند (به عنوان مثال، سوابق سطح گروه، نتایج سطح سازمانی، سوابق و نتایج سطح جامعه و عواقب).

شکل 1 – زورگویی در محل کار – یک مدل مفهومی

6-   نتیجه گیری

در طول 20 سال گذشته، ما شاهد افزایش قابل توجهی از تحقیقات در مورد زورگویی در محل کارهستیم. محققان دریافته اند که اینطور نیست که زورگویی در محل کار تنها در چندین کشور جهان شیوع زیادی داشته باشد ، اما آن دارای نتایج شخصی قابل توجهی ( به عنوان مثال، روانی و فیزیولوژیکی) بوده  و در ارتباط با کار نتایجی هم برای کارکنان دارد .  این پژوهش دست‌آورد همزمان بررسی سوابقی است که باعث تحریک زورگویی می‌شوند. در حالی که پیشرفت های زیادی در طول 20 سال گذشته ایجاد  شده است، پژوهش های پراکنده‌ای در برخی از سطوح کلیدی، باقی مانده است. ما تحقیقات آینده را مخصوصا برای بررسی سوابق مربوط به مرتکب زورگویی و همچنین بررسی سوابق گروهی، سازمانی، و نتایج اجتماعی مرتبط با این پدیده تشویق می‌کنیم. بعلاوه ، ما معتقدیم که این سوابق و پیامدهای در کشورهای مختلف مخصوصا به سبب مسائل فرهنگی، متفاوت خواهد بود. بنابراین، ما محققان را تشویق می کنیم  که عوامل اجتماعی و فرهنگی را که ممکن است در تجربه زورگویی  در محل کار تاثیر بگذارند، در نظر بگیرند.

References

Aquino, K., & Douglas, S. (2003). Revenge attitudes and hierarchical status as moderators of the relationship between identity threat and antisocial behavior in organizations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 90, 195–208.

Aquino, K., & Lamertz, K. (2004). A relational model of workplace victimization: Social roles and patterns of victimization in dyadic relationships. Journal of Applied Psychology, 89, 1023–1034.

Aquino, K., & Thau, S. (2009). Workplace victimization: Aggression from the target's perspective. Annual Review of Psychology, 60, 717–741.

Arthur, J. B. (2011). Do HR system characteristics affect the frequency of interpersonal deviance in organizations? The role of team autonomy and internal labor market practices. Industrial Relations, 50, 30–56.

Aryee, S., Chen, Z. X., Sun, L., & Debrah, Y. A. (2007). Antecedents and outcomes of abusive supervision: Test of a trickle-down model. Journal of Applied Psychology, 92, 191–201.

Ashforth, B. E. (1994). Petty tyranny in organizations. Human Relations, 47(7), 755–778.

Ayoko, O. (2007). Communication openness, conflict events and reactions to conflict in culturally diverse workgroups. Cross-Cultural Management: An International Journal, 14, 105–124.

Bacharach, S., Bamberger, P., & Mundell, B. (1993). Status inconsistency in organizations: From social hierarchy to stress. Journal of Organizational Behavior, 14, 21–36.

Baillien, E., De Cuyper, N., & De Witte, H. (2011). Job autonomy and workload as antecedents of workplace bullying: A two-wave test of Karasek's Job Demand Control Model for targets and perpetrators. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 84, 191–208.

Bjorkqvist, K., Osterman, K., & Hjelt-Back, M. (1994). Aggression among university employees. Aggressive Behavior, 20, 173–183.

Bulutlar, F., & Unler Oz, E. (2009). The effects of ethical climates on bullying behavior in the workplace. Journal of Business Ethics, 86, 273–295.

Cortina, L.M. (2008). Unseen justice: Incivility asmodern discrimination in organizations. Academy of Management Review, 33, 55–75.

Cowie, H., Naylor, P., Rivers, I., Smith, K. P., & Pereira, B. (2002). Measuring workplace bullying. Aggression and Violent Behavior: A Review Journal, 7, 33–51.

Coyne, I., Chong, P. S. L., Seigne, E., & Randall, P. (2003). Self and peer nominations of bullying: An analysis of incident rates, individual differences, and perceptions of the working environment. European Journal of Work and Organizational Psychology, 12, 209–228.

Coyne, I., Craig, J., & Chong, P. S. L. (2004). Workplace bullying in a group context. British Journal of Guidance and Counselling, 32, 301–317.

Coyne, I., Seigne, E., & Randall, P. (2000). Predicting workplace victim status from personality.

           European Journal of Work and Organizational Psychology, 9, 335–349.

Cullen, J. B., Victor, B., & Stephens, C. (1989). An ethical weather report: Assessing the organization's ethical climate. Organizational Dynamics, 18, 50–62.

D'Cruz, P., & Noronha, E. (2011). The limits to workplace friendship: Managerialist HRM and bystander behavior in the context of workplace bullying. Employee Relations, 33, 269–288.

De Cuyper, N., Baillien, E., & De Witte, H. (2009). Job insecurity and workplace bullying among targets and perpetrators: Moderation by employability. Work and Stress, 23, 206–224.

De Dreu, C. K. W. (2008). The virtue and vice of workplace conflict: Food for (pessimistic) thought. Journal of Organizational Behavior, 29, 5–18.

Djurkovic, N., McCormack, D., & Casimir, G. (2008). Workplace bullying and intention to leave: The moderating effect of perceived organizational support. Human Resource Management Journal, 18, 405–422.

Einarsen, S. (1999). The nature and causes of bullying at work. International Journal of Manpower, 10, 16–27.

Einarsen, S. (2000). Harassment and bullying at work: A review of the Scandinavian approach. Aggression and Violent Behavior: A Review Journal, 5, 371–401.

Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D., & Cooper, C. L. (2003). The concept of bullying at work. In S. Einarsen (Ed.), Bullying and emotional abuse in the workplace: International perspectives in research and practice (pp. 3–30). London: Taylor and Francis.

Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D., & Cooper, C. L. (2011). The concept of bullying and harassment at work: The European tradition. In S. Einarsen (Ed.), Bullying and harassment in the workplace: developments in theory, research, and practice (pp. 3–40). Boca Raton, FL: Taylor and Francis.

 Einarsen, S., Raknes, B. I., & Matthiesen, S. B. (1994). Bullying and harassment at work and their relationships to work environment quality: An exploratory study. European Work and Organizational Psychology, 4, 381–401.

Einarsen, S., & Skogstad, A. (1996). Bullying at work: Epidemiological findings in public

and private organizations. European Journal of Work and Organizational Psychology,

5, 185–201.

Escartin, J., Zapf, D., Arrieta, C., & Rodriguez-Carballeira, A. (2011). Workers' perception

of workplace bullying: A cross-cultural study. European Journal of Work and

Organizational Psychology, 20, 178–205.

Fox, S., & Stallworth, L. E. (2005). Racial/ethnic bullying: Exploring links between bullying

and racism in the US workplace. Journal of Vocational Behavior, 66, 438–456.

Fox, S., & Stallworth, L. E. (2010). The battered apple: An application of stressoremotion-

control/support theory to teachers' experience of violence and bullying.

Human Relations, 63, 927–954.

Glaso, L., Matthiesen, S. B., Nielsen, M. B., & Einarsen, S. (2007). Do targets of workplace

bullying portray a general victim personality profile? Scandinavian Journal of

Psychology, 48, 313–319.

Glomb, T. M., & Liao, H. (2003). Interpersonal aggression inwork groups: Social influence,

reciprocal, and individual effects. Academy of Management Journal, 46, 486–496.

Goldberg, L. R. (1990). An alternative description of personality: The big-five factor

structure. Journal of Personality and Social Psychology, 59, 1216–1229.

Harvey, M., Treadway, D., Heames, J. T., & Duke, A. (2009). Bullying in the 21st century

global organization: An ethical perspective. Journal of Business Ethics, 85, 27–40.

Heames, J. T., & Harvey, M. (2006). Workplace bullying: A cross-level assessment.

Management Decision, 44, 1214–1230.

Heames, J. T., Harvey, M., & Treadway, D. (2006). Status inconsistency: An antecedent to

bullying behaviors in groups. International Journal of Human Resource Management,

17, 348–361.

Hoel, H., & Cooper, C. L. (2000). Destructive conflict and bullying at work. Manchester:

University of Manchester Institute of Science and Psychology (UMIST).

Hoel, H., Faragher, B., & Cooper, C. L. (2004). Bullying is detrimental to health, but all

bullying behavior is not necessarily equally damaging. British Journal of Guidance

and Counselling, 32, 367–387.

Hoel, H., Glaso, L., Hetland, J., Cooper, C. L., & Einarsen, S. (2010). Leadership styles as

predictors of self-reported and observed workplace bullying. British Journal of

Management, 21, 453–468.

Hoel, H., Rayner, C., & Cooper, C. L. (1999). Workplace bullying. International Review of

Industrial and Organizational Psychology, 14, 195–230.

Hoel, H., & Salin, D. (2003). Organizational antecedents of bullying. In S. Einarsen (Ed.),

Bullying and Emotional Abuse in the Workplace: International Perspectives in Research

and Practice (pp. 203–218). London: Taylor and Francis.

Hoel, H., Sparks, K., & Cooper, C. L. (2001). The cost of violence/stress at work and the benefits

of a violence/stress-free working environment. Geneva, Switzerland:

International Labour Organization.

Hofstede, G. (1980). Culture's consequences. Beverly Hills, CA: Sage.

Lenski, G. (1954). Status crystallization: A non-vertical dimension of social status.

American Sociological Review, 19, 405–413.

Lewis, D., & Gunn, R. (2007). Workplace bullying in the public sector: Understanding

the racial dimension. Public Administration, 85, 641–665.

Leymann, H. (1990). Mobbing and psychological terrorism at workplaces. Violence and

Victims, 5, 119–126.

Leymann, H. (1996). The content and development of mobbing at work. European

Journal of Work and Organizational Psychology, 5, 165–184.

Liefooghe, A. P. D., & Davey, K.M. (2001). Accounts of workplace bullying: The role of the

organization. European Journal of Work and Organizational Psychology, 10, 375–392.

Loh, J., Restubog, S. L. D., & Zagenczyk, T. J. (2010). Consequences of workplace bullying

on employee identification and satisfaction among Australians and Singaporeans.

Journal of Cross-Cultural Psychology, 41, 236–252.

Lutgen-Sandvik, P., Tracy, S. J., & Alberts, J. K. (2007). Burned by bullying in the American

workplace: Prevalence, perception, degree, and impact. Journal of Management

Studies, 44, 837–862.

Matthiesen, S. B., & Einarsen, S. (2001). MMPI-2 configurations among victims of bullying

at work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 10, 467–484.

Mikkelsen, E. G., & Einarsen, S. (2001). Bullying in Danish work-life: Prevalence and health

correlates. European Journal of Work and Organizational Psychology, 10, 393–413.

Mikkelsen, E. G., & Einarsen, S. (2002). Basic assumptions and post-traumatic stress

among victims of workplace bullying. European Journal of Work and Organizational

Psychology, 11, 87–111.

Monks, C. P., Smith, P. K., Naylor, P., Barter, C., Ireland, J. L., & Coyne, I. (2009). Bullying

in different contexts: Commonalities, differences and the role of theory. Aggression

and Violent Behavior: A Review Journal, 14, 146–156.

Newman, K. L., & Nollen, S. D. (1996). Culture and congruence: The fit between management

practices and national culture. Journal of International Business Studies,

27, 753–780.

Neuman, J. H., & Baron, R. A. (1998). Workplace violence and workplace aggression:

Evidence concerning specific forms, potential causes, and preferred targets. Journal

of Management, 24, 391–419.

O'Leary-Kelly, A.M., Griffin, R.W., & Glew, D. J. (1996). Organization-motivated aggression:

A research framework. Academy of Management Review, 21, 225–253.

Persson, R., Hogh, A., Hansen, A. -M., Nordander, C., Ohlsson, K., Balogh, I., et al. (2009).

Personality trait scores among occupationally active bullied persons and witnesses

to bullying. Motivation and Emotion, 33, 387–399.

Ramsay, S., Troth, A., & Branch, S. (2010). Workplace bullying: A group processes framework.

Journal of Occupational and Organizational Psychology. http://dx.doi.org/

10.1348/2044- 8325.00200.

Randall, P. (2001). Bullying in adulthood: Assessing the bullies and their victims. London:

Brunner-Routledge.

Rayner, C. (1997). The incidence of workplace bullying. Journal of Community and

Applied Social Psychology, 7, 249–255.

Rayner, C., Hoel, H., & Cooper, C. L. (2002). Workplace bullying: What we know, who is to

blame, and what can we do? London: Taylor and Francis.

Richards, J., & Daley, H. (2003). Bullying policy: Development, implementation and

monitoring. The concept of bullying at work. In S. Einarsen (Ed.), Bullying and emotional

abuse in the workplace: International perspectives in research and practice

(pp. 247–258). London: Taylor and Francis.

Robinson, S. L., & O'Leary-Kelly, A. M. (1998). Monkey see, monkey do: The influence of

work groups on the antisocial behavior of employees. Academy of Management

Journal, 41, 658–672.

Salin, D. (2001). Prevalence and forms of bullying among business professionals: A

comparison of two different strategies for measuring bullying. European Journal

of Work and Organizational Psychology, 10, 425–441.

Salin, D. (2003). Ways of explaining workplace bullying: A review of enabling, motivating

and precipitating structures and processes in the work environment. Human

Relations, 56, 1213–1232.

Salmivalli, C. (2010). Bullying and the peer group: A review. Aggression and Violent

Behavior: A Review Journal, 15, 112–120.

Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M. S., & Hetland, H. (2007). The

destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of Occupational Health

Psychology, 8, 110–122.

Skogstad, A., Matthiesen, S. B., & Einarsen, S. (2007). Organizational changes: A precursor

of bullying at work. International Journal of Organizational Theory and Behavior,

10, 58–94.

Strandmark, M. K., & Hallberg, L. R. M. (2007). The origin of workplace bullying:

Experiences from the perspective of bully victims in the public service sector. Journal

of Nursing Management, 14, 1–10.

Tepper, B. J. (2007). Abusive supervision in work organizations: Review, synthesis, and

research agenda. Journal of Management, 33, 261–289.

Tepper, B. J., & Henle, C. A. (2011). A case for recognizing distinctions among

constructs that capture interpersonal mistreatment in work organizations.

Journal of Organizational Behavior, 32, 487–498.

Vartia, M. (1996). The sources of bullying-psychological work environment and

organizational climate. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5,

203–214.

Vega, G., & Comer, D. R. (2005). Sticks and stones may break your bones, but words can

break your spirit: Bullying in the workplace. Journal of Business Ethics, 58, 101–109.

Watson, D., & Clark, L. A. (1984). Negative affectivity: The disposition to experience

aversive emotional states. Psychological Bulletin, 96, 465–490.

Wimbush, J. C., Shepard, J. M., & Markham, J. (1997). An empirical examination of the

multi-dimensionality of ethical climate in organizations. Journal of Business Ethics,

16, 67–77.

Zapf, D., & Einarsen, S. (2011). Individual antecedents of bullying: Victims and perpetrators.

In S. Einarsen (Ed.), Bullying and Emotional Abuse in the Workplace: International

Perspectives in Research and Practice, Vol. 2. (pp. 177–200)London: Taylor and Francis.

Zapf, D., Einarsen, S., Hoel, H., & Vartia, M. (2003). Empirical findings on bullying in the

workplace: The concept of bullying at work. In S. Einarsen (Ed.), Bullying and

Emotional Abuse in the Workplace: International Perspectives in Research and Practice

(pp. 103–126). London: Taylor and Francis.